Return-to-Office- Wie gehe ich mit Beschäftigten um, die auf ihr Home-Office beharren?

Wenn Beschäftigte sich an das Arbeiten im Home-Office gewöhnt haben, ist es oft schwer sie wieder zurück zu holen. Genau das passiert jedoch aktuell in vielen Unternehmen und führt dabei zu verhärteten Fronten. Auf der einen Seite stehen Führungskräfte, die den Eindruck gewinnen, dass sich Beschäftigte ihrer Führung entziehen und die ebenfalls erkennen, dass das Gemeinschaftsgefühl im Team unter dem mangelnden physischen Kontakt leidet. Auf der anderen Seite stehen die Beschäftigten, die einen Verlust ihrer Wahlfreiheit und der gewohnten Vorzüge wahrnehmen. Wie stark dieser Verlust für die Einzelnen ist, liegt natürlich an der Vorgeschichte im Unternehmen und dem Typus Mensch, für den das mobile Arbeiten besondere Vorzüge bereithält.

Grundregel ist, niemals in vorschnelle Bewertungen zu fallen. Nicht alle Führungskräfte sind kontrollwütige Mikromanager und nicht alle Beschäftigten freizeitorientierte Drückeberger. Es lohnt sich immer nach den Gründen für das Beharren zu fragen.

Menschen schätzen es grundsätzlich nicht, wenn sie etwas verlieren, was sie als Benefit schon einmal hatten. Das führt regelmäßig „Reaktanz“. Weiterhin bietet das Homeoffice eine befreiende  Flexibilität durch den Wegfall der permanenten Anwesenheitspflicht im Alltag gestresster Pendler, Eltern, Tierbesitzer oder Elternpfleger. Durch den Wegfall des für einige erschöpfenden Teamgeschehens ist eine deutlich höhere Konzentration auf die Bearbeitung von individuellen Aufgaben möglich.

Es ergeben sich also neben den echten Verweigerern vier weitere Interessensgruppen, die zum einen leistungsstark sein können und zum Anderen gute Gründe für das Beharren haben:

1. Es gibt die Gruppe der Jongleure und Jongleurinnen, für die das Home-Office der letzte Rettungsanker ist, um ihren stressigen, durch Kitazeiten und Bahnchaos sabotierten Alltag bewältigen zu können.
2. Es gibt die Gruppe der Eskapisten, die das Büro meiden, weil für Sie das Home-Office der letzte Ort ist, an dem sie selbstwirksam Aufgaben so bearbeiten können, wie sie das selbst gut finden. Hier werden Produkte und Leistungen weiterentwickelt, die im Büro dem alltäglichen Pragmatismus zum Opfer fallen würden. Eskapisten stecken viel Zeit und Kraft in Aufgaben, die sie stolz machen – in und nach der Arbeitszeit.
3. Es gibt die Gruppe der Existenzialisten, die sich bei der Arbeit mit größter Leidenschaft und Zielstrebigkeit nur für ihren Job interessieren. Sie wollen nicht gestört werden durch soziale Kontakte oder Ablenkungen. Sie halten sich aus taktischen Manövern, Teamkonflikten mit schwierigen Kollegen heraus und wünschen sich selten Unterstützung von Führungskräften. Sie wollen einfach nur konzentriert arbeiten.  
4. Es gibt die Gruppe der Fatalisten, für die das Home-Office der letzte verbleibende Rückzugsort psychologischer Sicherheit ist. Möglicherweise stehen sie vor einem Burn-Out oder einer Depression und wollen nur „raus aus kontrollierenden und kränkenden Umgebungen“.
5. Und es gibt natürlich auch die Gruppe der Verweigerer, die das Homeoffice dazu missbrauchen, Freizeit als Arbeitszeit zu deklarieren. In der Regel erkennt man sie daran, dass sie schon vor dem Home-Office ähnlich arbeitsverweigernd gearbeitet haben. 

Moderne Führungskräfte wissen heute, dass es wichtig ist, Mitarbeitenden gut zuzuhören, um ihre Bedürfnisse zu verstehen. Beim Thema „Home-Office“ scheinen das aber viele zu vergessen.

Auch Führungskräfte werden von Motiven und Annahmen angetrieben, die nicht immer bekannt und bewusst sind. Ein typisches Motiv ist das Motiv nach Kontrolle und die Angst vor den Kontrollverlust. Beschäftigte im Home-Office entziehen sich gefühlt der Kontrolle und erhöhen die Unsicherheit der Führungskraft. Ein weiteres Motiv ist das Beziehungsmotiv, dass ein Bedürfnis nach „Gesehen werden“, geachtet und gewürdigt werden beschreibt. Damit verbunden ist auch die Angst vor der Bedeutungslosigkeit als Person für die Mitarbeitenden. Gerade beziehungsstarke Führungskräfte erleben diese Kränkung durch die abwesenden Teammitglieder. Hat eine Führungskraft ein höheres Status-Motiv, wird es den Kontakt mit der physisch versammelten Mannschaft lieben, die ihm diesen Status erlebbar macht. Unsichtbare Mitarbeitende zählen hier nicht.

Aufgabe für Führungskräfte ist es, sich mit den eigenen Motiven auseinander zu setzen. Ich biete hierzu im Rahmen meiner Coachings einen digitalen Test für Führungskräfte an, mit dem sich die Motive einschätzen lassen.   

Neben den oben beschriebenen zweifelhaften Gründen, Beschäftigte ins Büro zurück zu holen, gibt es aber dafür auch sehr gute objektive Gründe. In meinem Studium lernte ich ein Modell aus der Arbeitspsychologie von Hackman und Oldham kennen, in welchem unter anderem motivierende Charakteristika von Arbeitsumgebungen definiert wurden, die der Arbeitszufriedenheit zugrunde liegen. Ein Arbeitsplatz muss demnach vielfältig sein, bedeutsam sein, ganzheitlich sein und relativ autonom auszuführen sein, aber eben auch soziales Feedback bieten.

Im Homeoffice ist eben dieses soziale Feedback deutlich verringert, es droht eine „professionelle Einsamkeit“. Wir sind – auch wenn Kollegen manchmal nerven – eben soziale Wesen. Übrigens erhöht sich die Vielfältigkeit der Aufgaben im mobilen Arbeiten in der Regel auch nicht so stark wie vor Ort, da hier eher standardisierte Aufgaben bearbeitet werden, die weniger Abstimmungen benötigen.

Es muss nicht täglich sein, aber die planbare Präsenz vom Menschen zeigt sich in Studien als wichtig zum Aufbau von Vertrauen und Resilienz und als wichtige Basis für Kreativität und Weiterentwicklung. Die Fähigkeit eines Teams sich auf Veränderungen einzustellen, erfordert einen Austausch über Ideen, Visionen und die Bewrertung der Situation von allen Beteiligten.

Aufgabe von Führungskräften ist es, Fragen nach Beweggründen zu stellen und gegebenenfalls Lösungen zum beiderseitigen Nutzen zu entwickeln. Wenn viele Beschäftigte nicht zurück ins Büro wollen, gilt es nach den Gründen zu suchen und etwas zu verändern. Ein einheitliches Vorgehen für alle vorzuschreiben ist da aus meiner Sicht der falsche Weg. Ziel muss es aber sein, im Team gemeinsame Präsenzzeiten zu finden, einzufordern und als solche zu nutzen.