Funktioniert New Work?

New Work klingt verheißungsvoll und ist vermutlich auch alternativlos, da Unternehmen in Zeiten knapper Fachkräfte ein ansprechendes Angebot an Aufgaben mit Entwicklungs- und Gestaltungsmöglichkeiten bereit halten müssen.  Es ist zu erwarten, dass die Verteilung von Verantwortung zu höherer Effzienz, schnelleren Reaktionen und besserer Adaptivität in unsicheren Situationen führt. Betriebswirtschaftlich lassen sich Effizienzgewinne durch die Einführung von Technologien und automatisierten Prozessen sicher messen, aber wie sieht es eigentlich mit der Einführung agiler Methoden, mit geteilter Führung und der Schaffung offener Bürostrukturen aus? Bringen diese Maßnahmen wirklich eine meßbare und tasächliche Verbesserung für Organisationen? Lassen Sie uns auf die Studienlage schauen.

Die Studienlage

Hypothese 1: Geteilte Führung wirkt sich auf das Innovationsverhalten der Mitarbeitenden aus.

In einer Querschnittsstudie von Hoch (2013), in der 184 Personen aus 43 Teams befragt wurden, zeigte sich ein eindeutiger positiver Einfluss (r.037) geteilter Führung auf das Innovationsverhalten der Mitarbeitenden. Damit ist diese Hypothese bestätigt.

Hypothese 2: Die Einführung eines Agilen Projektmanagements/ Scrum führt zu einer Steigerung der Produktivität im Vergleich zum klassischen Projektmanagement

Diese Hypothese setzt das Umfeld Softwareentwicklung voraus. Scrum als die vorrangige agile Projektmanagement-Methode ist für dieses Umfeld entwickelt. Eine Aussage zur Übertragbarkeit der Studienergebnisse auf Aufgabengebiete jenseits von Softwareentwicklung erfordert vergleichbare Aufgabenbedingungen.

Vergleichbar sind Tätigkeiten, bei denen mit Blick auf die Aufgabenstellung die folgenden Kriterien gegeben sind: (1) Das Problem ist komplex, (2) Lösungen sind anfangs nicht eindeutig bekannt, (3) die Produktanforderung ändern sich mit der Zeit, (4) die Arbeit lässt sich modularisieren, (5) eine enge Zusammenarbeit mit den Nutzern ist möglich und (6) kreative Teams erzielen in der Regel bessere Ergebnisse als andere Gruppen. Wo sich ähnliche Bedingungen finden lassen, wie bei Projekten zur Produktentwicklung oder bei Marketing-Projekten, bei Supply Chain-Aufgaben oder Ressourcenplanung, können auch agile Methoden erfolgreich eingesetzt werden. Der Einsatz einzelner Tools aus dem agilen Umfeld wie zum Bewispiel Kanban lässt sich mit bestimmten Routineaufgaben wie Instandhaltung, Einkauf, Kundenbetreuung und Buchhaltung überein bringen.

Für den Bereich der Softwareentwicklung ist das Ergebnis sehr deutlich. Eine südamerikanische Studie aus dem Jahr 2011 zeigte, dass die Produktivität von Projekten um 16% gesteigert werden konnte, wenn Scrum effektiv – also unter rigoroser Berücksichtigung der jeweils nötigen Anforderungen in bereits bestehende, nicht-agile Softwareentwicklungsprozesse integriert wurde.

Fazit also: Agiles Projektmanagement führt zu höherer Produktivität, wenn die Bedingungen dafür gegeben sind.

Hypothese 3: Offene Räume führen zu mehr direkter Kommunikation untereinander

Interessanterweise stellte sich in zwei Interventionsstudien von Bernstein und Turban (2018) diese Hypothese nicht als zutreffend heraus. Im Gegenteil: Die Anzahl direkter Gespräche sank sogar um 70%! Und das bei gleichzeitiger Zunahme von elektonischen Nachrichten.

Fazit also: Diese Hypothese kann nicht bestätigt werden.